“战神的开局”，美团在踏入一个新战场时，都会做些什么？
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作为互联网人，我见过不少新项目，每个新项目的第一步常常都要先做个“系统”。
每个从0到1的项目组里，可以没有产品经理、可以没有运营，但一定要有研发。
于是，才有了那个著名的段子：项目一切到位，只差研发。
但是，在几年前，和一位美团的朋友聊天时，听到了这么一句话——
他说，当时他在美团做的从0到1项目，被要求“200人以下时，研发不许做系统！”
所有管理动作，就用Excel完成。
一位最近几年在美团的朋友说，现在他们在美团做新项目，在最早的阶段，项目组成员中干脆不许有研发。
为什么会这样呢？
先讲个故事——美团是怎样管理从0到1的新项目的。
# 01 -当年王慧文是怎么带队做新项目的？
早在七八年前，王慧文带队做新项目时，就奠定了美团后来从0到1阶段的特点：
第一，对标，“对标到毛孔里”。
别人都走过一遍弯路了，先研究明白别人是怎么做的，再决定自己怎么做。
第二，深扎一线，基于“一手材料”做决策，谨慎使用二手信息。
在2015年，美团已经取得了外卖的领先地位，开始寻找下一个增长点。调研生鲜业务时，王慧文要求所有产品经理做的第一件事，就是去当时生鲜做得最好的品牌门店里，直接观察和记录。
记下走进店里的每个家庭是几个人、年纪多大、性别、穿什么衣服、看了什么、买了什么、看了多久。
所有的记录，老老实实写成文档。
团队要一个个用户的记，文档要一个个用户的写，发给王慧文，他也是一条条记录的看。
一手材料，保证了最终决策时，不至于被二手信息“欺骗”。
第三，抠门。充分论证，小心给资源。
比起更多大厂的大干快上，美团总是会在前期的论证上花掉更多的时间。
哪怕前期论证完，总有一些坑还是要到干起来才能发现。
于是，给资源总是谨慎的。
哪怕是对于外卖这样的业务。
当团队在扫描中，发现了饿了么。
也意识到，一旦输掉外卖，就会动摇美团餐饮的根基时。
王慧文还是选择先对标、再测试——
当时饿了么只开通了少数几个城市的校园市场。
美团则先花时间，测试了20几个城市，一二三线城市都有。
拿到了测试数据、验证了需求在所有城市是普遍存在的，才开始招募拓展团队，正式投入资源快速扩张。
此时，距离发现饿了么、发现外卖业务，已经过去了大半年。
为啥会这样呢？
本质上还是因为美团“穷”，做的是低毛利业务。
一位美团老员工说：在美团那么多年，就没见过富裕的时候。
毛利低、难挣钱，就要珍惜每一点资源。
于是，谨慎给资源、用一切办法保证最大的成功率，成为了美团从0到1的管理原则。
# 02 -现在的美团，怎么做从0到1？
此刻，在美团做从0到1的项目，主要要经过下面几个阶段——
第一，3-4人小团队，跑模式阶段。
第二，论证模式。
• 用户价值——在美团，任何沟通，都要先从用户价值开始，对用户真有用（是帮用户吃得更好？还是吃得更便宜？），这样模式才能长期成立，不至于掉到沟里。
• 市场规模——市场规模决定了可以投入的资源，太小的事儿就未必值得做。
• 产业链——完成服务需要哪些角色？这些角色的诉求是啥？能提供什么价值？承担什么成本？好的模式，必然在实现用户价值的同时，能保障产业链上相关角色的利益。
• 有哪些模式——可行的模式有哪些？
• 资源禀赋与模式选择——基于美团的资源和特长，最适合美团的是其中哪个模式？
• 有没有协同效应——这个新业务如果做好了，是“左手倒右手”，仅仅抢走了外卖、团购的订单？还是能为美团创造整体的增量？甚至于，美团会不会因为有了这个新业务而变得更强？
第三，一旦确定事儿值得做，下个问题是——由谁具体来做？
第四，才是具体做。
商分、战略会和业务负责人一起，把项目拆出若干阶段。
每个阶段，应该做到什么样？观察哪些核心指标？
需要多长时间，才能做到？
要完成这个阶段、到达下一阶段，需要哪些资源？
什么事儿这个阶段不能做？什么事儿这个阶段必须做？
在团队的眼中，美团总是“抠门”的。
从不会多给资源。
每次拿到的，总是“足以到达下一阶段的最小资源”！
如果团队想要更多资源，怎么办呢？
可以加速！
更快达到下一阶段，才可能拿到下一阶段的资源。
# 03 -美团“不做系统”背后的逻辑是什么？
第一，这个研发，背后的资源消耗远比你想象的代码量更大。
第二，系统的价值是提高效率。
第三，更要命的，探索业务时，需要灵活调整模式。
没有系统怎么开展业务呢？
能人肉上的先人肉。
能用Excel的，就用Excel。
至少，能保证足够灵活。
# 04 -资源管理方式，很大程度上决定了企业的成败！
第一，所有的资源分配，都讲求ROI。
导致企业死亡的常常是下面两个原因：
要么，不投入资源做长期能力建设，企业死于没有竞争力。
要么，投入太多资源做长期建设、而不考虑资源的有限性。企业耗尽了资源、没有了现金，死在了当前。
这也正是低毛利的美团，之所以选择这样的新项目管理策略的核心原因。
# 05 -最后。
任何企业的资源都是有限的。
对于有限资源的运用，决定了企业的成败。
那些成功的企业，必然也是能将有限的资源、换回最大价值的企业。
所以，资源管理的逻辑，也是企业经营中的核心逻辑。
对于成长期的企业、如果资源有限，我心目中，最佳的资源策略是——
• 当企业资源有限时，先顾眼前，让自己活下去，在求生的过程中尽可能经营出更多的资源。
• 一旦有了资源，就应该把能投入的，都投入向未来。
• 但是，投入必须有效、减少浪费。
• 因此，新项目的投入，胜率是第一位的——胜率提升，才能追加资源。
• 系统等长期建设的投入，要想清楚投入的时机和前提——业务搞明白、确实能做明白系统了，才投入。
这也正是美团的资源策略，背后的逻辑。
这是系列连载“高效经营的7个原则”的最新一篇。
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