做“小的”后，我们要论证这个“小的”好不好。我们逐渐发现，做“小的”是对的，在现有的机器人出货量或者从这个趋势来讲，小机器人因为新场景结合得更加紧密。它的增长量、需求量显著大于大幅的机器人，说明我们当年的“瞎撞”也是合理的。
到2017年7月份，我们的产品在逐渐成熟。产品成熟是相对的，比方说造个10台、20台是成熟。但现在我们马上要发一百零几台去俄罗斯，这个对我们来说，就是“批量化难度”，这是另一番天地了。
你把一款产品、十款产品做好，说白了是用研发的投入来做这个产品、你知道做批量化可能成本要降，你怎么把生产做起来，这个对我们是很大的挑战。
我们基本用了4、5个月的时间，到现在逐步走向正规。目前，我们的产品已到20公斤（级机器人），但我们会在20公斤的范围内稳定一段时间。接下来，我们会大量投入产品在新场景的应用。
目前我们有近260人。在北京有100多人，主要是产品研发，在北京的上地四街。如果大家有时间、有兴趣可以去看。我们的生产基地在山东，山东的工厂现在基本上是一个比较标准化的产品组装、测试、发货的流程。我们在深圳、苏州也有（布局），苏州现在人比较多，有30、40个人，深圳主要是销售支持。
我们现在（事业部）由四块组成，核心产品是机器人。有机器人事业部，还有一个柔性应用事业部，就是我们在探索一些新的领域，比如“缝制”。
我们和国内外的顶级客户已经落地在合作，比如说我们跟中国最大缝制、纺织企业之一（上市公司）如意集团，以及汽车零部件弗吉亚公司深度合作。
在缝制这块我们现在还在探索阶段，但在集成、汽车零配件这块，很多人都不相信，其实我们已经做得很深了。我们为全球企业提供智能制造赋能，但我们技术中心就在北京，这里面研发人员有80多个，基本上都是国内外一些顶级人才，我们北航都有40多个硕士和博士，当然还有一些哈工大、清华、海外，这是我们的技术创新中心。
对于做硬件产品，我想分享一下，我这4年多的理解。
你想做好一个硬件产品，“品质”这块有很多问题。比方说，你的很多标准化的东西要解决，你很多严苛的测试必须要解决，还有你要想进入一些东南亚市场或者欧美市场，你有认证也需要解决。
这就是做硬件产品我的建议，在品质这块一定要下大工夫。要不然你出到客户那之后有很多问题，其实对你的品牌，对后期的影响是非常大的。
我们在汽车零部件上为很多知名企业提供服务，在全球排名前10的汽车零部件供应商里，用中国机器人的应该是很少。
精准切入，布谋格局
我们4年前的想法和现在的想法有何不同？我们是怎么一步步从一个控制系统的想法做到现在，又做整机，切入到各个市场。
第一块，“工业机器人”，它相对来说是一个比较狭小的工业市场。我们看到2015年到现在其实在3C，就是手机、平板电脑、PC加工、制造、装配的环节。以前基本上是用人，有很多工序，比如说电焊、装配、检测这些环节。
如果大家去深圳或者南方的一些工厂，看到的都是大量的工人在做。包括我去过廊坊富士康的工厂，还有南京的英华达这些工厂，基本上全是人工，说明用机器换人来进行效率提升或者节省成本，是一个非常大的机会。
第二，“汽车整车”，大家都知道它是一个自动化程度非常高的行业，但是在汽车零配件市场，还有非常广阔的空间。所以，我们认为这两块市场有潜力。在汽车零配件方面，虽然这两年汽车新能源补贴下滑也厉害，有些经济原因汽车整车的销量是下滑的。
我觉得选择一个行业市场机会是非常重要的，得看这是不是一个大市场。如果是一个小众市场，其实很难做。
第三块，“切入点”。回看走过的路，我们还是从一款产品出发。我们最开始做一款产品，一直做到2017年，经过2年多时间才做成熟。我们一直觉得，先把一款产品做好，然后再把它的应用场景落地做好。
不管做哪款产品，你的资源都是有限的，你的精力是有限的，不可能四面出击。
因为在座的大都是创业者或创始人，我还想和大家分享一下，我这4年走过来，我的一些心路历程。
1、你选择一个点创业，一定要有大的格局，大的构思。如果这是一个非常小的点，类似于一笔生意的话，我觉得你很难能拉动一个团队来一起来做。因为你需要把这个事情做好，需要很优秀的人和你一起，而很优秀的人他考虑的肯定是一个大市场，一个大格局。如果是一笔小的生意，我建议还需要考虑一些我们的方向，就是你的市场方向或者你的切入点是不是有问题。
一笔小生意，很难拉到优秀的人和你一起做，你也很难做大，长期来讲是一个浪费时间的过程。我们在座的创业者大部分都是创始人，你来决定这个方向的时候，第一个是很关键的。
2、信仰。一旦确定要做这个事情，一定把目标定高一点，一定要做成这个行业的第一。只有从这个角度出发，有些困难或者有些模棱两可决策的时候，才会理清思路。如果你过个2年、3年、5年，时间维度拉长一点，反过来看当时的选择，很多事情会豁然开朗。
反过来，其实我们有2个合伙人，我们总共3个人经常在一起交流，我们2015年是多么傻逼，2016年又是多么傻逼，2017年怎么还是那么傻逼，就是说你一定要一步一步把你的愿景、目标定的非常高远，非常高远之后事后你才会少骂自己几个为啥这么傻。
我觉得，作为创始人，其实在这两块一定要想好。2015年我们也见过很多的创业者，后来发展很受限，我理解其实就两块：
要么就是事情没想好，要么就是市场空间不是很大，切入点没选好，非常痛苦。也很难有更多的优秀人和你一起。毕竟“创始”是不可能一个人成功，必须是一群人一起来把这个事情做好。
谋事在人，成事亦在人
我把我们这4年的心路历程分享给大家。
第一，要快速地学习。从我的角度出发，最开始我只想做控制系统，后来我做小机器人，其实我是做软件出身的，要想把一款机器人产品做好，我现在觉得软件只占了20%-30%的作用，从整个产品来讲有很多问题。
作为创业者，早期人手不足的情况下开展业务，要求是非常高的，就是你需要快速地学习，要学很多跨界方面的东西和不擅长不了解的东西。
第三，“竞争力”，说白了就是“产品的竞争力”或者“模式的竞争力”。我的理解是，你的创始团队、创始人必须要有竞争力。还有一个竞争力其实不是落在产品也不是模式上，而是落实在团队的人才上，这个相当关键。
我们也走过很多弯路，吃过很多亏，包括我刚才最开始介绍我们的产品，做好原型产品或者小批量产品到规模化生产过程中，我们大约用了4个多月时间，我才明白这个道理，才把这个理清。这个过程中我们迭代了两回人，都没有把这个事情做好。当时我们都是需要产品，我就把其它事情放下来，我说干脆去找个人把这个事情做下来。
其实，到现在你的产品逐步面向市场之后，会有很多数据返回很多问题。包括我们现在，其实每天技术支持会反馈回来很多问题，就是我们客户的一些问题。
硬件产品，“100%没问题”肯定是瞎话，肯定有各种各样的问题，要快速响应、快速解决。但是怎么能尽快把这些问题解决，不同的人做出来的效果是完全不一样的。
在找人上，首先我们要关注，要找的人能不能解决事情，这是一个最基础的考量。接下来，要考虑和创始团队的文化和基因的融合。
第一，集中优势兵力来歼灭各个敌人，或者说集中优势突破一个突破口。比方说，早期你的资金有限、人力有限、各方面资源都有限，一定要突破一点。
第三，因为早期创业者大多有资金需求，这一块我非常幸运，一开始吴总（吴世春）是我的天使，投我们之后，我们就慢慢发展起来。
第二，切入点一定要很明确，团队如果很好，我觉得拿天使融资应该还可以的。但是后期作为创始人，没有精力去做这些事情的时候，去找一个比较专业的团队、专业的FA去帮你就很重要。
我们有一个“梅花帮”，大家经常会在群里互相分享大量的信息。现在来看，你看到别人一些心路历程或者一些经历的分享后，对于自己快速迭代和自我学习、成长都是有极大帮助的。返回搜狐，查看更多